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      1. 電信 2021 市場類管理(模擬題)面試題

        小編:管理員 963閱讀 2021.10.10

        第1題: 

        一、單項選擇題

        1.管理者的管理目標是( )。

        A.組織資源 B.提高效益 C.正確決策 D.有效領導


        2.管理者的首要職能是( )。

        A.計劃 B.領導 C.控制 D.組織


        3.與基層管理者和中層管理者相比,高層管理者更需要具備的技能是( )。

        A.人際技能 B.領導技能 C.技術技能 D.概念技能


        4.對基層管理人員而言,其管理技能側重于( )。

        A.談判技能 B.技術技能 C.人際關系技能 D.財務技能


        5.有效的管理者在其管理活動中花費時間最多的是( )。

        A.傳統管理 B.人力資源管理 C.網絡管理 D.溝通

         



        一、單選題:1.B 2.A 3.D 4.B 5.D




        第2題:

        6.在公司制企業中,公司總經理與部門經理的考核有不同的標準,以下哪種標準更能

        體現二者的區別( ):

        A.總經理比部門經理掌握公司經營方面的信息更全面

        B.總經理比部門經理參加公司的會議更多

        C.總經理比部門經理掌握的資金更多

        D.總經理比部門經理對環境的洞察力更強


        7.關于管理的應用范圍,人們的認識不同,你認為下列哪個說法最好?( )

        A.只適用于盈利性工業企業

        B.普遍適用于各類組織

        C.只適用于非營利性組織

        D.只適用于營利性組織


        8.管理人員與一般工作人員的根本區別在于( )。

        A.需要與他人配合完成組織目標

        B.需要從事具體的文件簽發審閱工作

        C.需要對自己的工作成果負責

        D.需要協調他人的努力以實現組織目標


        9.構成推動現代社會經濟發展的“兩個車輪”分別是( )。

        A.科學和技術 B.先進的科學和先進的技術

        C.技術和人才 D.先進的管理和先進的科學技術


        10.一般來說,作為管理者需要具備技術技能、人際關系技能和概念技能這三項基本管

        理技能,而由于管理者處于不同的管理層次,對這三項技能的掌握和應用又有所不同。當一

        名管理者由低到高晉升時,這三種技能相對重要性的變化情況是( )。

        A.概念技能急需增強,其次是技術技能,最后是人際技能

        B.人際技能急需增強,其次是概念技能,最后是技術技能

        C.概念技能增強,人際技能降低,技術技能相對不變

        D.三種技能同時增加

         



         

        6.B 7.D 8.D 9.D 10.B




        第3題:

        二、多項選擇題

        1.管理的二重性是指管理的( )。

        A.科學性 B.藝術性 C.自然屬性

        D.社會屬性 E.實踐性


        2.管理的職能包括( )。

        A.計劃職能 B.組織職能 C.決策職能

        D.領導職能 E.控制職能


        3.管理人員按所從事管理工作的領域,可以分為( )。

        A.高層管理者 B.中層管理者 C.基層管理者

        D.綜合管理者 E.專業管理者


        4.作為高層管理者所應掌握和應用的技能,按其重要性排列為( EBA)

        A.技術技能 B.人際技能 C.計劃技能

        D.演說技能 E.概念技能


        5.皮特由于做過酒店管理工作很出色,被某電器公司聘為總經理,上任兩年后使這家

        瀕臨倒閉的企業變為盈利企業。皮特的成功說明了( ACDE)

        A.成功的管理經驗具有普遍適用性

        B.最高管理者不需要專業知識

        C.成功管理的關鍵是搞好人的管理

        D.管理者需要有較強的環境適應能力

        E.高層管理者需要有較高的概念技能

         

         

        二、多選題:1.CD 2.ABCD 3.DE 4.EBA 5.ACDE




        第4題:

        三、簡答題

        1.為什么說管理工作既是科學又是藝術


        1.要點:

        管理既是一門科學,又是一門藝術,是科學與藝術的統一。

        (1)管理的科學性是指它以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導,有一套分析問

        題和解決問題的科學的方法論。這 是因為管理存在普遍的規律性,在 許多的情況下可按理性

        決策而取得成功。

        (2)管理的藝術性是指能熟練地應用知識,并通過一定的技巧達到某種效果。這是因為

        管理情景有時十分復雜,缺乏應用理性準則的具體條件。管理的主要對象是既有理性,又有

        感情的人,因而在許多情況下必須隨機決策。

        對于管理者來說,掌握管理的科學知識可以更好地理解管理現象,但 是解決管理問題的

        技巧需要在管理實踐中磨練和提高,在 許多情況下,需 要管理者創造性地解決管理實踐問題。




        第5題:

        2.管理的基本職能之間有什么關系?

         

        2.要點:

        管理的基本職能包括計劃、組織、領導和控制:管理的四項職能是相互聯系的,它們既

        相互依存,又各自發揮其獨立作用。計劃職能是管理的首要職能,沒有計劃,組織、協調、

        監督、控制都無從談起;沒有組織、領導和控制,計劃也不能有效落實,特別是控制職能,

        能對前三項職能的有效實施起很好的反饋作用。同時,管理過程是一個各職能活動周而復始

        的循環過程,由 于管理工作過程的復雜性,實 際的管理職能并不一定會按某種固定的模式進

        行。




        第6題:

        3.小企業老板的工作與大公司總裁的工作有哪些相似與不同之處?

          

        3.要點:

        作為管理者,其工作的性質和內容基本上是一樣的,都包括計劃、組織、領導和控制

        幾個方面。不 同層次的管理者工作上的差別,主 要是在履行各項管理職能的程度和重點不同,

        而不是職能本身不同。一般而言,高層管理者花在組織和控制的時間比基層管理者多,而基

        層管理者花在領導工作上的時間比高層管理者多。在 小企業里,小企業的老板既是高層管理

        者又是基層管理者,因而他不僅要考慮企業發展的戰略上的問題,還 要考慮處理日常工作中

        的具體作業問題,顯然這不利于企業的長期發展;而在大公司里的總裁則是高層管理者,他

        只是擔任起企業高層管理者的職責,其主要考慮的是企業的長遠規劃問題,這 將有利于企業

        的長期發展。




        第7題:

        4. 常見的管理方法有哪些?

         

        4.要點:

        在現代管理實踐中,許多行之有效的管理方法很值得研究和借鑒。(1)經濟方法,它是

        運用各種經濟手段,通 過調節各種經濟利益關系,以 有利于組織目標實現的管理方法的總稱。

        經濟方法的主要表現形式有價格、稅收、財政、信貸、貨幣、工資、獎金、成本、定額等。

        (2)行政方法,是管理主體運用行政權力,按照管理層次,通過下達各種命令、指示,規

        定、規章、制度、通告、決議和計劃等,來統一協調組織內外行動,以實現預定目標的各類

        管理方法的總稱。(3)法律方法,是管理主體依靠法律規范對組織及其成員進行管理,以保

        證組織穩定、協調發展和順利實現管理目標的各種法律性手段、方式、措施的總稱。(4)社

        會心理方法,是 在管理過程中運用社會心理學知識,對 人們的社會心理進行詳細了解和科學

        分析,按人們的社會心理活動特點和規律性,進行有效管理的一系列方法的總稱。




        第8題:

        5. 如何理解管理與環境的關系?

         

        5.要點:

        管理與所處的環境(主要指外部環境)存在著相互依存、相互影響的關系。具體表現為三

        種:(1)對應關系。組織的管理與環境之間存在著相互對應的關系。社會組織是整個社會的

        一個子系統,社會上的諸種因素總是不可避免地在組織內部體現出來。 (2)交換關系。組織

        與環境之間不斷地進行著物質、能量和信息的交換。(3)影響關系。首先,組織的管理受外

        部環境的決定與制約,但 同時組織的管理也會反作用于外部環境;兩 者之間存在著極為密切

        的影響和制約關系。




        第9題: 

        四、案例分析題

        案例一  美國麥考密克公司的起死回生

        美國麥考密克公司創始人 w.麥考密克是位性格豪放、帶有江湖義氣的經營者。公司成

        立之初,憑 借其一定的社會閱歷和大膽熱情,公 司的利潤增長較快,員 工的收人也與日俱增。

        隨著公司的發展,其經營理念和經營方法逐漸落后,越來越不適應時代的要求。w.麥考密

        克雖然苦心經營,但公司還是不景氣,最后陷入裁員減薪的困境,公司瀕臨倒閉的邊緣。

        麥考密克在公司危難時刻繼任總裁,員工把一切希望全都寄托在新總裁的身上。

        麥考密克也壯志滿懷,可萬事開頭難,從何處突圍成為首要問題。新總裁對公司的內外

        環境進行了認真的調查和分析,發 現員工怨天尤人,無 責任感,對 企業和個人發展感到茫然:

        新總裁認識到提高員工士氣,增強員工責任感,喚起員工的工作熱情是公司振興之本。新總

        裁在全體員工大會上莊嚴宣布:本 公司生死存亡的重任落在諸位的肩上,希 望大家同舟共濟,

        協力渡過難關。同時,新總裁出入意料地決定,從本月起,全體員工的薪水每人增加 10%,

        工作時間適當縮短。

        新總裁的決心和決定讓幾乎絕望的員工為之感動,員 工們認識到唯有大家齊心協力公司

        才有希望。經過公司全體員工的共同努力,僅用一年的時間公司就實現了扭虧為盈,公司獲

        得了重生,員工又有了新的希望。

        問題:

        麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理學上的啟示?

         



         

        管理既是一門科學,也是一門藝術:對于管理者來說,掌握管理的科學知識可以更好地理解管理現象,但是,解決管理問題的技巧需要在管理實踐中磨練和提高,在許多情況下,需要管理者創造性地解決管理實踐問題:麥考密克公司的新總裁在公司瀕臨倒閉的狀態下,

        本應該裁員減薪,卻采取了減時提薪的創造性之舉,實屬高超的管理藝術。公司的成敗在很大程度上取決于員工的積極性能否充分發揮,而員工積極性的發揮在于領導藝術的應用,其包括員工對領導的認可,對公司的責任感,對公司及個人前途的憧憬,激勵領導與員工同舟

        共濟的高昂士氣,領導藝術成為創造性地解決管理實踐問題的一種有效技能。

         



        第10題:

        案例二  管理人員及管理職能的重要性

        美國福特汽車公司的興起、衰落和復興,是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公

        司的創造人亨利·福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗。自從 1889 年《科學美國》

        作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道,許多美國人從事汽車制造后,于 1896 年制造

        出第一輛福特汽車:1903 年福特汽車公司成立,開始生產“A”型到“R”和“S”型汽車

        參與幾十家汽車公司的競爭,當時還沒有什么優勢。但 1908 年開始生產福特“T”型車就

        標志著福特壟斷局面的開始:“ T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、

        價格較低:1913 年福特采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的標準化,形成了大

        量生產的體制,當年產量增加到 13 萬輛,1914 年增加到 26 萬輛,1923 年增加到 204 萬輛,

        在美國汽車生產中形成壟斷的局面:福 特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企

        業,它從利潤中積累了 10 億美元的現金儲備?墒,福特堅信企業所需要的只是所有主管

        企業家和他們的一些“助手”, 只需“助手”的匯報由他發號施令即可運行。他認為公司組

        織只是一種“形式”, 企業無需管理人員和管理。

        隨著環境變化,其他競爭者興起,汽車有著不同檔次的需要,科技、產供銷、財務、人

        事等管理日趨復雜,個人管理已難以適應這種要求:只過了幾年,到了 1927 年,福特已喪

        失了市場領先的地位,以后的 20 年,逐年虧本,直到第二次世界大戰期間仍無法進行有力

        的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司,則從 20 年代開始走著一條與福特經驗相反的路

        子! 通用”原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的,在建立之初,這些小公司作為“通

        用”的 一部分各自為政,通 用公司組織機構不健全,公 司的許多工作集中在少數幾個人身上,

        不僅使這些領導人忙于事務,無暇考慮公司的方針政策,并且限制了各級人員的積極性。而

        1920 年后,新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起

        一套組織結構做出處理問題的方法,根據市場不同層次顧客的需要,確定產品方向,加強專

        業化協作,謀取大規模生產,按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制,組織堅強的管

        理水平,從而于 1926 年至 1927 使“通用”的市場占有率從 10%一躍而起到 43%,此后多

        年均占 50%以上,而“福特”則每況愈下,到 1944 年,福特的孫子——福特二世接管該公

        司時公司已瀕于破產。當時26 歲的福特二世向他的對手“通用”學習,著手進行斯隆在‘通

        用”所做的事,創建了一套管理組織和領導班子,五年后就在國內外重新獲得了發展和獲利

        的力量,成為通用汽車公司的主要競爭者。

        問題:

        1. 福特汽車公司在 20 世紀 20 年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產?

         

        2. 從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興起來看,管理人員和管理如何發揮作用?

         

         

         1、答:20 年代環境不確定程度低,福特的競爭對手少,組織規模相對較小,老福特的

        個人管理方式能保證統一領導原則,因此有效。但是,隨著環境復雜化,高層難以掌握全部

        信息,決策變得更復雜,龐大的組織越發僵化,終致福特公司瀕于破產。


         2、答:通用的改革和興起充分體現了分權與協作的原則。面對復雜環境,通用及時將

        營銷這一重要職能下放,從而充分跟蹤市場需求變動,不僅提高了員工的積極性,還保持了

        組織能適應環境而變。管理高層則主要抓協調控制,保證了組織目標實現。__

         


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